Kolik firem zkrachuje ne proto, že by neměly zákazníky, ale proto, že majitel nevěděl, kde přesně peníze mizí? Odpověď na tuto otázku nikdo přesně nezná, ale bankovní instituce i insolvenční správci se shodují na jednom: naprostá většina úpadků malých a středních firem v Česku souvisí s nedostatečnou kontrolou nad hotovostním tokem, nikoliv s nedostatkem poptávky.
Cash flow jako první signál potíží
Provozní kapitál a jeho pohyb v čase patří mezi ukazatele, které majitel firmy musí sledovat s téměř denní pravidelností. Zisk v účetnictví a peníze na bankovním účtu jsou dvě odlišné veličiny – firma může vykazovat zisk a přesto během pár týdnů skončit v platební neschopnosti, pokud odběratelé platí pozdě a dodavatelé chtějí zaplaceno okamžitě. Právě tento rozdíl mezi papírovým ziskem a reálnou likviditou bývá pro začínající podnikatele největším překvapením.
V praxi se často stává, že firma získá velkou zakázku, radostně ji přijme, nakoupí materiál a zaplatí subdodavatele – a teprve po třech měsících zjistí, že faktura od klienta ještě nedorazila na účet. Mezitím musí zaplatit mzdy, nájem a odvody. Tento scénář se opakuje napříč obory, od stavebnictví po IT služby, a bývá jedním z nejčastějších důvodů, proč jinak úspěšné firmy náhle skončí v exekuci.
Marže, ne obrat
Obrat je číslo, které zní impozantně na networkingových akcích, ale samo o sobě nevypovídá téměř nic o zdraví podniku. Rozhodující je hrubá a čistá marže na jednotlivých produktech nebo službách. Firma s obratem padesát milionů korun a marží tři procenta je ve výrazně horší pozici než firma s obratem deset milionů a marží dvacet procent. Odborníci na finanční řízení radí sledovat marži nejen na úrovni celé firmy, ale i po jednotlivých produktových liniích – často se totiž ukáže, že jeden produkt táhne celý byznys, zatímco jiný ho fakticky prodělává.
Doporučuje se také pravidelně přepočítávat marži po zohlednění všech skrytých nákladů, včetně administrativní zátěže spojené s konkrétní zakázkou. Malá zakázka s vysokým počtem hodin strávených komunikací a fakturací může být ve výsledku méně ziskovou než větší zakázka s minimální administrativní zátěží.
Náklady na získání klienta a jejich životní hodnota
Customer Acquisition Cost, tedy náklad na získání jednoho klienta, a Customer Lifetime Value, hodnota, kterou klient firmě přinese za celou dobu spolupráce, tvoří dvojici ukazatelů, bez kterých se dnes neobejde žádný byznys závislý na marketingu. Pokud firma investuje do reklamy dva tisíce korun na jednoho nového klienta a ten u ní nakonec utratí v průměru tisíc pět set korun a nikdy se nevrátí, matematika nevychází – bez ohledu na to, jak dobře reklama konvertuje.
Zde se však zdroje výrazně rozcházejí v tom, jaký poměr mezi těmito dvěma čísly je zdravý. Někteří konzultanti uvádějí poměr tři ku jedné jako minimální hranici udržitelnosti, jiní tvrdí, že v závislosti na oboru a délce prodejního cyklu může fungovat i poměr nižší. Přesná čísla se liší podle konkrétního odvětví, velikosti firmy a fáze jejího růstu, takže univerzální pravidlo neexistuje.
Rotace zásob a pohledávek
Firmy s fyzickým zbožím na skladě by měly sledovat rychlost obratu zásob – tedy jak dlouho zboží leží na skladě, než se prodá. Pomalu rotující zásoby vážou kapitál, který by firma mohla použít jinde, a navíc s sebou nesou riziko morálního zastarání nebo znehodnocení. Podobně důležitá je doba splatnosti pohledávek: pokud odběratelé v průměru platí po šedesáti dnech místo smluvních třiceti, firma fakticky poskytuje bezúročný úvěr vlastním klientům, aniž by to bylo nikde formálně sjednáno.
Existuje jednoduchý test, který majitelé firem často podceňují.
Produktivita na zaměstnance
Poměr tržeb nebo přidané hodnoty na jednoho zaměstnance patří mezi ukazatele, které umožňují srovnání v čase i s konkurencí v oboru. Pokud firma za poslední tři roky zdvojnásobila počet zaměstnanců, ale tržby vzrostly jen o třicet procent, něco v organizaci nefunguje – ať už jde o špatné procesy, přezaměstnanost na určitých pozicích nebo neefektivní řízení. Tento ukazatel bývá citlivý zejména v obdobích rychlého růstu, kdy majitelé firem najímají nové lidi rychleji, než stíhají budovat procesy pro jejich efektivní zapojení.
Vhodné je porovnávat tento ukazatel nejen v rámci vlastní firmy v čase, ale i s oborovými benchmarky, pokud jsou dostupné. Odvětvové asociace a některé bankovní analýzy tato data zveřejňují, byť často s ročním zpožděním.
Míra udržení klientů
Retence, tedy schopnost udržet stávající klienty, bývá levnější cestou k růstu než neustálé získávání nových. Získání nového klienta stojí podle různých odhadů pětkrát až sedmkrát více než udržení stávajícího, byť konkrétní násobek se liší podle zdroje i oboru podnikání. Firma, která měsíčně ztrácí deset procent klientské báze, potřebuje neustále nahrazovat odchozí klienty jen aby udržela stejnou úroveň tržeb – o růstu pak nemůže být řeč, dokud se tento odliv nezastaví.
Sledování těchto čísel vyžaduje disciplínu, kterou řada majitelů malých firem v běžném provozu nemá čas zavést. Nicméně nástroje pro automatické sledování základních finančních ukazatelů jsou dnes dostupné i pro firmy s omezeným rozpočtem, od jednoduchých tabulek po specializovaný software napojený přímo na bankovní účet a fakturační systém.
Provozní hotovostní rezerva
Posledním, často opomíjeným ukazatelem je počet měsíců, po které by firma dokázala fungovat bez jakéhokoliv nového příjmu, pouze z rezerv. Finanční poradci doporučují mít k dispozici rezervu na tři až šest měsíců provozních nákladů, u sezónních oborů i více. Pandemie covidu-19 ukázala, jak rychle se i zdánlivě stabilní firma může dostat do existenčních potíží, pokud tuto rezervu nemá vybudovanou a spoléhá pouze na plynulý tok objednávek.
Žádný z těchto ukazatelů nefunguje izolovaně. Marže bez pohledu na cash flow může vypadat skvěle na papíře a firmu přitom nechat zkrachovat na nedostatek hotovosti v kritickém okamžiku.