V praxi se často stává, že tým vývojářů stráví rok a půl přípravou aplikace, která má usnadnit rezervace v malých provozovnách – kadeřnictvích, masážních salonech, autoservisech. Produkt funguje technicky bezchybně, design je čistý, uživatelské rozhraní intuitivní. Jenže když přijde čas na spuštění, ukáže se, že provozovny už mají svá řešení, telefon nebo papírový diář jim stačí a za měsíční předplatné platit nechtějí. Firma vydá poslední prostředky na marketing, který situaci nezachrání, a do dvou let končí. Tento scénář se v různých obměnách opakuje napříč obory a je jedním z nejčastěji citovaných důvodů, proč start-upy nepřežijí.
Analýza společnosti CB Insights, která zkoumala stovky ukončených projektů, řadí na první místo mezi příčinami neúspěchu absenci reálné tržní poptávky – uvádí se podíl kolem 35 procent. Další zdroje, například Startup Genome, pracují s mírně odlišnými čísly a metodikou, takže přesná procenta se liší podle studie i podle definice, co vlastně znamená „selhání“. Někde se počítá jen úplný zánik firmy, jinde i případy, kdy zakladatelé projekt utlumí a přejdou k něčemu jinému. I přes tyto rozdíly se ale téměř všechny analýzy shodují na třech okruzích problémů, které se opakují nejčastěji.
Produkt, který trh nežádá
Prvním a nejrozšířenějším problémem je vývoj produktu bez dostatečného ověření poptávky. Zakladatelé se často zamilují do vlastního nápadu natolik, že přeskočí fázi, kdy by měli mluvit se skutečnými potenciálními zákazníky. Místo toho rovnou investují měsíce do vývoje a teprve po spuštění zjišťují, že cílová skupina problém buď nemá, nebo ho už řeší jinak a přechod na nové řešení jí nepřijde dostatečně výhodný.
Odborníci na produktový vývoj doporučují nasadit takzvaný minimální životaschopný produkt – zjednodušenou verzi řešení, která ověří zájem dřív, než padnou velké částky na plný vývoj. Vhodné je také provádět strukturované rozhovory s desítkami potenciálních zákazníků ještě před psaním prvního řádku kódu, nikoli až po něm. Tato fáze se často podceňuje, protože nepůsobí jako „skutečná práce“ na produktu, ve skutečnosti ale rozhoduje o tom, zda má smysl pokračovat.
Peníze dojdou dřív, než firma stihne dozrát
Druhý velký okruh problémů se týká financí. Start-upy typicky fungují na základě prvotního kapitálu od zakladatelů, andělských investorů nebo rizikového fondu, a tento kapitál má omezenou životnost – takzvaný runway, tedy dobu, po kterou firma dokáže fungovat, než jí dojdou peníze. Běžnou chybou je podcenění provozních nákladů nebo přecenění rychlosti, s jakou přijdou první tržby.
Firma najme příliš velký tým hned na začátku, pronajme kancelář ve svém segmentu neúměrně drahou lokalitě, investuje do placené reklamy dřív, než má vyladěný produkt, a najednou zjistí, že jí runway vystačí na šest měsíců místo plánovaných osmnácti. Další kolo financování se přitom nepodaří uzavřít včas – investoři chtějí vidět tržní trakci, kterou firma v tak krátké době nestihla vybudovat. Vzniká bludný kruh, ze kterého se dostat je extrémně obtížné.
Doporučuje se proto sledovat takzvaný burn rate, tedy měsíční čisté výdaje, s měsíční pravidelností a udržovat finanční rezervu na dvanáct až osmnáct měsíců dopředu i v obdobích, kdy firma vykazuje růst. Konzervativní přístup k najímání a k fixním nákladům se v raných fázích vyplácí výrazně víc než snaha rychle škálovat za každou cenu.
Tým, který se rozpadne dřív než firma
Třetí kategorie příčin souvisí s lidmi. Spory mezi zakladateli o rozdělení podílů, o směřování firmy nebo o míru zapojení jednotlivých členů patří mezi nejčastější, ale zároveň nejméně veřejně diskutované důvody krachu. Navenek to vypadá jako problém s financováním nebo s produktem, ve skutečnosti ale firma padá na tom, že se dva nebo tři lidé na vrcholu přestanou shodovat na základních věcech.
Typickým spouštěčem bývá nerovnoměrné rozdělení práce, které nekoresponduje s rozdělením vlastnických podílů domluveným na začátku. Jeden zakladatel pracuje na projektu na plný úvazek, druhý si ponechá vedlejší zaměstnání a do firmy vkládá zlomek energie – rovnost v podílech ale zůstává stejná jako v den založení. Napětí se hromadí měsíce, než propukne v otevřený konflikt, často právě v okamžiku, kdy firma potřebuje jednotné vedení nejvíc, tedy v krizi financování nebo při ztrátě klíčového klienta.
Prevencí je jasně sepsaná zakladatelská dohoda hned na začátku, včetně mechanismu vestingu podílů v čase a scénářů pro případ odchodu jednoho z partnerů. Právníci specializovaní na start-upy tento dokument označují za jeden z nejdůležitějších, jaký firma v prvním roce existence podepíše, přestože v době zakládání se zdá jako formalita, kterou lze odložit.
Ne všechny příčiny neúspěchu ale spadají do těchto tří kategorií. Regulatorní změny, vstup silného konkurenta s výrazně vyšším kapitálem nebo obyčejná smůla v podobě špatného načasování dokážou položit i firmu s validovaným produktem, zdravými financemi i fungujícím týmem.
Statistiky Národního úřadu pro ekonomický výzkum v USA ukazují, že medián doby přežití start-upu bez dalšího externího financování se pohybuje kolem dvaceti měsíců od založení – a jen zlomek firem z prvního investičního kola se dostane až k akvizici nebo veřejné nabídce akcií.